Una gestión compartida. La tendencia, impuesta por la actual coyuntura económica, hace que el liderazgo en las empresas ya no sea cosa de uno, sino de dos. Del presidente y del consejero delegado. Mano a mano.
Parece que ya ha pasado el tiempo del presidente de compañía con un liderazgo carismático y todopoderoso. Es el momento, sobre todo cuando la agenda la marcan los grandes fondos internacionales, de compartir responsabilidades. Uno de filósofos de la gestión del siglo XX, el austriaco Peter Drucker, ya sostenía que la mayoría de los problemas que se originan en una organización tiene que ver con la idea de que la dirección general debe recaer en la figura de una sola persona.
En España, los últimos movimientos corporativos van en esa misma línea, en la del reparto de papeles en la gestión. O lo que es lo mismo: recuperar la figura del consejero delegado o director general, que acompañe en el viaje al presidente de la organización. Este se dedicará a la estrategia a medio y largo plazo de la compañía, y el segundo de abordo se ocupará del día a día de la gestión. El Banco Popular acaba de nombrar a un consejero delegado, Francisco Gómez, que trabajará mano a mano con el presidente de la entidad financiera, Ángel Ron. En FCC se estrenan Esther Alcocer como presidenta y Juan Béjar como consejero delegado y vicepresidente ejecutivo del grupo.
No son los únicos casos que han optado por el reparto de responsabilidades. El pasado mes de noviembre, el consejo de administración de BME Bolsas y Mercados Españoles acordó nombrar director general a Javier Hernani. Hasta entonces nunca había existido un número dos como tal. La única cabeza visible del holding gestor de los mercados españoles era Antonio Zoido, el presidente.
Dos meses antes, en septiembre, en Enagás también se creó la figura del consejero delegado, que confió en Marcelino Oreja Arburua para ocupar este cargo, en virtud al compromiso adquirido con los inversores internacionales de adaptarse a las recomendaciones de buen gobierno. En la presidencia se mantiene Antonio Llardén, Oreja Arburua se ocupa de la operativa diaria de la compañía. Por las mismas fechas, en Telefónica, presidida por César Alierta, también hubo cambios en la cúpula y, aunque el cargo ya estaba creado, se reforzó este puesto con el nombramiento, en sustitución de Julio Linares, de José María Álvarez-Pallete, gran conocedor de los negocios de la operadora en Latinoamérica y en Europa, que cuenta además con un perfil financiero, al igual que el de Javier Hernani en BME Mercados y Valores, donde ocupaba el puesto de director financiero.
En 2012 también fue el año en el que Iberdrola eligió un compañero de viaje para el presidente Ignacio Sánchez-Galán y aprobó el nombramiento de José Luis San Pedro como consejero-director general.
Toda esta corriente no es nueva pero viene cada vez más impuesta ante la creciente demanda de los mercados financieros. "Se trata de repartir el poder y de separar la gestión del día a día de la representación de la compañía, y de la relación con los accionistas y los inversores", afirma el profesor de dirección general y de estrategia de Esade, Luis Vives, que sostiene que los tándem son una buena opción siempre y cuando el "dúo esté bien engrasado, bien coordinado". Asegura que es necesario que exista un pleno entendimiento, sin mensajes contradictorios.
A favor de los tándem también se coloca Manuel Escudero, director general de Deusto Business School, quien recuerda que "es una de las recomendaciones clásicas del buen gobierno, y es conveniente porque supone separar las funciones entre los que se dedican a la supervisión y quienes se dedican a la ejecución". Añade que en Estados Unidos es una de las recomendaciones que más se sigue y "se está convirtiendo poco a poco en una tendencia dominante".
El socio director de la firma especializada en búsqueda y valoración de directivos Alemany & Partners, Carlos Alemany, no cree en el reparto de poder como tampoco considera que la estrategia de una compañía sea delegable, y afirma que el contrapoder debería recaer en la independencia del consejo de administración. "La estrategia debería dictarla este órgano de gobierno, eso es lo que piden los fondos anglosajones, consejos de administración que sean independientes y que funcionen bien", agrega Alemany, que solo justifica las parejas ejecutivas en caso de que esté en juego la sustitución del primer ejecutivo. "Si es porque va a haber un relevo entonces si se puede justificar, sino no", advierte.
Y aconseja a aquellos que han optado por esta opción que ambas figuras estén coordinadas, "que pedaleen juntos, aunque es muy difícil que no surjan rivalidades y suele acabar mal", sostiene este experto en analizar los perfiles que demandan las empresas para puestos de relevancia. "Solo funciona cuando se sabe que uno de ellos se va a ir".
E insiste en la necesidad de que el funcionamiento de los consejos de administración sean ejemplares, esto es, que las distintas comisiones, como auditoría o riesgos, sean independientes de carácter. "Los fondos son muy críticos con los consejos de administración, y piden que los presidentes de las distintas comisiones sean verdaderamente independientes", remata Alemany.
A los fondos internacionales también se refiere el profesor de Esade cuando dice que "cada vez exigen tener a alguien, en este caso al primer ejecutivo, a su disposición para aclarar cualquier duda". En opinión de Luis Vives este modelo de liderazgo anglosajón es positivo. "Con las dos figuras se obtiene un doble sello, desde el punto de vista de la gestión y del control", señala.
Y dibuja al presidente como una "persona importante en gobierno corporativo y en las relaciones con los inversores, los medios y los grupos de interés", y al consejero delegado como un "experto en control y finanzas porque se ocupa de la gestión diaria y debe velar para que la estrategia se cumpla".
Fuente: Cinco días
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